中小学校发展三年规划设计参考方案（2021年——2023年）

十年树木 百年树人

为更好推动学校可持续发展，实现创办精品特色名校的战略目标，结合多年来自身办学实际，制定此规划。

一、总体分析判断

(一)外部环境分析。当今世界正迎来百年未有之大变局。一是中华民族伟大复兴的战略布局行动与以美国为首的西方国家战略博弈进入公开化、长期化、复杂化阶段，对我国发展战略构成深层次影响，周边安全形势不确定性增加，国家统一步伐更加紧迫，经济发展局部风险客观存在，与人民的工作学习生活关联更加紧密。二是对于教育事业而言，国家建设对人才培养使用给予了前所未有的重视，提到了更高更新的高度。特别是国家和社会工业化进程对学校工科生的培养需求加大。三是地方各级党委政府对教育事业支持力度呈现了逐年提升的趋势，要求学校在办学理念上应更加实际而满足现实需求。

(二)内部环境分析。行云学校以弘扬优秀传统文化为灵魂，“立人树德”为理念，与国家发展大势同频共振、息息相关，以达到社会、家庭、学生自身“三个满意”为办学宗旨。十几年来，坚持专家治校、名师强校、科研兴校、质量建校，一年一个台阶，综合办学实力实现大幅度跃升。但是，以发展的眼光，辩证的思维来看待事物，感到学校在组织架构总体设计上有待于进一步完善；部门职能普遍不够明确，个别部门职能缺失；治理层级和幅度互相交叉，权责不清；学校上下能量传递、信息传递总体脆弱；管理似过于扁平，能级原理发挥不够；体系不够健全，条块分割，协同依靠自觉；规范化的流程没有建立起来；经常性管理缺乏精细，个别领域个别时段有盲区和死角。

综合上述内部和外部环境因素的分析，针对教育事业而言，外部大环境为我们带来的机遇与挑战并存，总体形势向好。

建议行云学校应建立以内部导向性战略为主、外部导向性战略为辅的创新发展战略，推荐采取创新+优质竞争的运营策略。

二、总体设想及战略目标

我们的愿景：本着“国家需要什么我就培养什么、社会需要什么我们就培养什么、家庭需要什么我们就培养什么”的指导思想，建立以优秀传统文化为魂，以红色基因为支撑，军事化运营为抓手，打造知识型、创新型、实干型“三位一体”的创新型精品民办学校，树立民办特色教育风向标。

我们的使命：培养战略性、事业性、职业性“三种人才”。

我们的目标：建立健全规范化教学、管理、培训、考评、转化“五大体系”。2020年底前，跨入省内民办学校第一方阵，2021年进入东北三省地区民办学校第一方阵，2022年跨入全国民办学校第一方阵，具体分解六大分项目标。

一是打造一个培养“家国情怀、文武兼备”复合型人才的培养基地。

二是营造一个以“国学引领、文武双修”为特色的精品名校办学模式。

三是引领校园全体师生进入“文明其精神，野蛮其体魄”的立身潮流。

四是引进军事化保障发展模式实现教学质量提升的最优化。

五是开拓特色办学的“融合式”发展模式，最大限度调动学校内在的发展动力，实现综合收益的最大化。

六是提升学校软实力，使之成为国内名校素质教育前沿的硬品牌。

三、重点建设的基础框架

（一）集团化运行。参照企业集团化运营原理，将行云学校升级为教育集团，包括不限于在国内范围形成总部+分子学校的教育运行模式。形成以G地区行云学校为核心“母校”，以全资子校、分校或控股子校以及协作学校为联结的多层次组织结构，运用财务、战略、运营等实施教育集团的综合管控形式。

（二）精品特色办学。以创新思维和攻坚精神，提升基础学科的教学质量。整合建校以来人、财、物的资源积淀优势，打造具有行云学校人文特点的教研环境、学习环境、生活环境。着眼“知行合一”，将优秀传统文化基因、国学经典融入校园文化的大环境。从而使全校师生不断强化理想信念，树立科学思维方式，实现全人格健康发展。

（三）特有文化建设。物质文化层上倡导建好、选好、配好、用好“四好”精神，硬件在整体行业中比较起来要“硬”，管理与维护系统在整体行业比较中更不能“软”。制度文化层上要守住“底线”，安全运营一刻不放松；突破上限，不满足于现有的成就，追求精益求精的系统化、精细化教育管理永无止境；补好“短板”，运用熵增原理，向科学要效益，向管理要效益，减少无序，增加有序。精神文化层上，坚持以优秀传统文化精髓为立校之魂，弘扬忠诚、责任、包容、奋进的高尚文化情操。营造一个以开拓创新为导向的教育氛围，确保大家思想上凝心聚力，行动上和谐统一。

四、年度工作目标和任务

树立思想政治是首位、教学是中心、管理是保障的意识，在扎实做好经常性教学、管理及保障“三项经常”的基础上，重点抓好以下工作：

（一）2021年，科学做规划，扎实打基础。2021年度扎实抓好体系建设和制度建设，为学校三年规划的提档升级基础之年、奠基之年。重点抓好以下几项工作：

一是运用系统性原理，完成学校经常性思想、经常性教学、经常性管理的远中近期战略规划，并于年底前完成系统的测试和试运行工作。

二是修订完成学校军事化运营体系，制定学校《内务建设实施规范》，为精细化管理建章立制。

三是建立库、室设置标准，全校统一分步落实。

四是开展工作分析工作，针对部门职能、岗位职责、工作说明三个方面对校领导班子、部门、班组、个人进行梳理规范，定人、定位、定权责、定任务。

五是对学校的组织系统分析、调整，科学实施集权与分权，合理设置治理的层级与幅度，增强领导力、凝聚力、创新力。

（二）2022年，稳中求提升，精心谋发展。

一是确定信息主导观念，建立学校自动化办公信息网，集成学校一体化网络指挥、办公平台。

二是建成学校“一厅三馆”（报告厅、图书馆、荣耀馆、国防教育展览馆）。

三是探索国学文化、军事文化、学科教育融合特色办学模式，推进精品建校进程。

四是积极协调争取军队、政府有关部门支持，建立国防生办学体系，打造民营办学的“黄埔军校”。

五是在全校范围内开展“全方位岗位练兵比武”活动，调动全员积极性，增加激励力度。

（三）2023年，大力抓创新，奋发求突破。

一是划战区，搞PK，向全国第一教育方阵挺进。

二是建成成熟的人才培养输送体系。

三是推进人才素质建设改革，人才体系结构科学合理，“三个搭配”，即“年龄老中青、学历高中低、教龄长中近”，建立人才储备机制。

四是组织“百家分校”扩张孵化建设，加强分校建设团队管理型人才、技术型人才、教学专家型人才“三支队伍”建设。

五是视情推进精品、特色、“百家分校”筹建进程。

五、资源配置措施

(一)积极争取党委、政府及主管职能部门的支持，创造健康的、可持续的发展环境。

(二)有针对性地与主流媒体建立工作联系，有重点宣传“行云声音”。

(三)谨慎进行资本配置，特别是在引入外部资本需确保合法、良性并确保校方控股51%以上；无重大把握不做资本输出或融资性投资，以确保资本风险降至最低。

(四)适时将人才建设提升至战略高度，视人力成本为人力资本，培养人才、依靠人才、保障人才，建设好校园工作、学习、生活环境。

(五)科学处理好眼前与长远、重点与一般、内部与外部、整体与局部“五对矛盾”关系。

六、评估和度量的标准

(一)组织功能的发挥成为主线。完成由能人冶校向组织治校、制度治校的转变，运用党群、行政两条主线，确保学校办学始终与党的教育事业指导方针保持高度一致。党的组织成为密切联系全校教职工的纽带和桥梁，牢牢把握思想政治工作阵地。行政主线突出教学、管理、保障三项经常性工作，谋创新、严标准、出精品。学校年度总体评估优秀，各分项考核优秀率不低于90%，优良率100%。

（二）人才建设提升至战略高度。人才的引进、培养、使用、晋升依赖于科学化的工作制度和流程。形成规范化的人才建管用机制，完成“两个职业生涯规划”，即学校及每一名教职工分别制定职业生涯规划，做到学校的整体提升与个人的成长进步齐头并进。教职工年度离职率控制在3%以下。

（三）系统性功能作用发挥明显。系统性功能发挥的主要标志就是校园时间和空间范围内，一切行为均应属有序范畴，比如日有流程、周有例会、月有计划、季有讲评、学期考核，人人、事事、时时、处处均有规范和依据；各司其职、各负其责，最大限度的减少代理成本。决策失误率控制不超过1%、末端执行力达标率在95%以上。

（四）硬件设施保障全面配套。制定《行云学校配套设施建设与验收标准》，按照部门、岗位的工作需求，统一规范办公设施配备功能、外观、材质、尺寸等使用标准。按照《行云学校校产校具使用管理办法》，落实设施器材配备、使用、维护标准化流程，年度损耗率控制在5‰以下。

（五）集团化运营形成初具规模。按照每所学校5-7人的规模储备分子学校的扩张团队，总团队个数不低于10个。划分战区，渤海湾以北各省（市、区）均至少扩张1所分子学校，长江三角洲、珠江三角洲设置常年招生派出机构。

七、自我诊断、再造的工具和方法途径

（一）利用“八看法”锚定学校系统中存在的问题。一看企业战略是否务实，二看集权与分权是否科学，三看管理层次与幅度是否合理，四看学校领导权责是否清晰，五看组织职能是否适当，六看部门分工与协作关系是否到位，七看工作流程是否流畅，八看内部与外部满意度是否达标。

（二）利用“四项指标”总体对照检查学校在行业中的综合竞争实力。财务指标是根本，客户指标是关键，学习与成长是核心，内部流程是保障。第一，财务指标。财务方面要根据学校产权的性质，强调从股东或出资人利益出发，最大限度满足股东或投资人的期望，从而获得可持续发展的资本和资源。财务绩效指标主要包括收入增长指标、成本减少指标、资产利用指标，并以此设置具体量化的指标。第二，客户指标。客户指标主要指招生市场份额占有情况、报生信息获取率、学生和家长的满意度。如果无法持续满足学生及家长对教育的需求，学校的发展目标是难以实现的。因此，学生和家长因素在学校教育事业中占有十分重要的地位。第三，内部流程指标。学校内部经常性工作体现为创新、运营、后端服务“三个过程”，应着眼客户的需求以及股东、投资人的意图，设计系统运行过程中的每一个环节，“有序”越多越好，“无序”越少越好。第四，学习成长指标。某种意义上讲，学习与成长应摆在学校建设核心地位。因为教职工的能力、素质、态度和学校的组织文化，对于学校的全面发展起到支配性作用。学习与成长指标具体表现为教职工能力素质提升情况、学校整体信息主导能力以及激励、授权与协作的程度。

（三）学校组织系统升级再造的程序。一是展开调研摸底。开展内部环境和外部环境的调研，对学校的整体发展准确进行定位，重要梳理问题。二是对学校的主要职能实施再造。优化集权与分权配置，各级职能合理定位。职能相近的要合并，职责不清楚的要清晰界定。三是对体系和流程进行升级。体系主要包括教、学、练、考、管五个方面，流程主要指业务流程和管理流程两个方面。体系和流程的升级再造可以为学校的科学可持续发展创造新的价值，可以化解发展中存在的一些矛盾和冲突，可以促进学校保持和提升核心竞争力。体系和流程的升级再造的方法途径主要运用系统的观点，实施精细化、协同化、适量化、分类化作业。

学而不厌 诲人不倦